Crescita caotica? Forse ti manca un COO

Molte piccole e medie imprese italiane affrontano una crescita caotica, priva di strutture interne solide. In questi casi, il ruolo del Chief Operating Officer può rappresentare una leva decisiva: il COO guida le operations, migliora l’efficienza e affianca l’imprenditore nel processo decisionale.

In questo articolo vedremo quando è il momento di introdurre questa figura, perché può fare la differenza e quali sono gli impatti osservabili nella vita di una PMI.

Chi è il COO: definizione, responsabilità e confini

Il Chief Operating Officer (COO) è il responsabile delle operations aziendali. Nella struttura manageriale tradizionale, il COO è il braccio destro del CEO per tutto ciò che riguarda l’esecuzione: è la figura che assicura che le strategie definite ai vertici vengano tradotte in risultati concreti attraverso una gestione efficiente dei processi interni.

Responsabilità tipiche di un COO

• Coordinamento delle operations: pianificazione, produzione, qualità, logistica.
• Gestione della supply chain: dai fornitori alle consegne, incluso l’approvvigionamento.
• Supervisione dei team operativi: produzione, customer service, logistica, project delivery.
• Controllo dell’efficienza e dei costi: miglioramento continuo dei processi aziendali.
• Implementazione di sistemi e tecnologie: come ERP, strumenti di automazione e workflow management.

Il COO interviene inoltre per superare la frammentazione tra aree aziendali. Ha una visione orizzontale, raccordando produzione, marketing, vendite, logistica e customer service sotto una regia unitaria.

COO vs CEO, CFO e Operations Manager

È importante distinguere il COO da altre figure chiave:

• Il CEO definisce la direzione strategica generale, ma non gestisce direttamente l’operatività.
• Il CFO controlla gli aspetti economico-finanziari, ma non è responsabile della produzione o delle operations.
• L’Operations Manager gestisce un ambito specifico (es. logistica o produzione), mentre il COO "orchestra" l'intero sistema operativo aziendale con una responsabilità trasversale su tutti i processi e sulla performance complessiva.

Il ruolo nelle grandi imprese vs. PMI

Nelle grandi aziende, più strutturate, il COO è spesso una figura altamente specializzata, con competenze verticali su produzione, logistica e supply chain management.

Nelle PMI, invece, il COO deve spesso ricoprire un ruolo più generalista, capace di affrontare simultaneamente problemi di esecuzione, organizzazione interna, rapporti con i fornitori e gestione dei team. Nelle PMI meno strutturate, addirittura, il ruolo del COO è spesso ricoperto dall’imprenditore stesso, oppure suddiviso informalmente tra diversi responsabili. Tuttavia, nei momenti di crescita o cambiamento, la mancanza di una figura con una visione d’insieme e una responsabilità diretta sull’esecuzione può generare inefficienze significative.

L'assenza del COO: una criticità diffusa tra le PMI italiane

In Italia, molte piccole e medie imprese crescono con una struttura decisionale accentrata. L’imprenditore, spesso fondatore, tende a mantenere il controllo su tutte le aree chiave: vendite, produzione, finanza, personale. Questo modello può funzionare nelle fasi iniziali, ma diventa fragile nei momenti di crescita o cambiamento.

La cultura del “tutto sotto controllo”

Delegare l’esecuzione operativa a un manager è ancora percepito da molti imprenditori come una perdita di controllo. Nella realtà, il ruolo del COO nasce proprio per supportare la crescita, alleggerendo il CEO dalle incombenze quotidiane e strutturando le operations.

I rischi della centralizzazione operativa

L’accentramento decisionale comporta:

• rallentamento nelle decisioni;
• sovraccarico dell’imprenditore;
• colli di bottiglia operativi;
• mancanza di visione integrata sui processi.

Il risultato è una crescita caotica, con inefficienze ricorrenti che raramente vengono formalmente identificate, ma che limitano la capacità dell’azienda di scalare.

Un problema strutturale nel tessuto produttivo italiano

La maggior parte delle PMI italiane è ancora gestita in modo informale, con il proprietario o i soci che svolgono le funzioni manageriali. 

C’è una frequente difficoltà a delegare, come risultato di fattori sia individuali che organizzativi:

• una gestione accentrata protratta nel tempo crea abitudini difficili da superare
• la delega viene percepita come una possibile perdita di controllo
• la fiducia nei collaboratori è limitata o non consolidata
• mancano processi strutturati che rendano la delega operativa ed efficace
• esperienze negative pregresse scoraggiano ulteriori tentativi

In molte realtà imprenditoriali, queste dinamiche si cristallizzano in una gestione ripetitiva e poco scalabile, che ostacola l’introduzione di nuove modalità operative.

Quando è il momento giusto di introdurre un COO

Non esiste una soglia unica di fatturato o di dimensione aziendale che imponga la presenza di un Chief Operating Officer. Tuttavia, ci sono situazioni tipiche e segnali ricorrenti che indicano la necessità per una PMI di dotarsi di una guida operativa strutturata:

• Crescita del fatturato senza aumento dei margini
• Aumento della complessità interna (nuove linee di prodotto, canali, fornitori).
• Ritardi nell’execution
• Errori o rallentamenti ricorrenti nei processi
• Espansione geografica o organizzativa 
• Fase di trasformazione (es. nuova sede, cambio gestionale, transizione generazionale, fusione o acquisizione): il COO è spesso la figura che allinea team, strumenti, processi e obiettivi operativi, minimizzando le resistenze e garantendo continuità.

In questi casi, l’introduzione di un COO diventa essenziale per evitare inefficienze, conflitti interni o perdita di controllo operativo. La sua presenza consente all’azienda di strutturarsi, scalare e consolidare i risultati.

Il COO e la trasformazione digitale

Cosa cambia quando c'è un COO: benefici e impatto sulle performance

Inserire un Chief Operating Officer in una PMI è una decisione strategica che produce effetti tangibili sull’efficienza interna e sulla capacità dell’azienda di sostenere la crescita.

Le micro, piccole e medie imprese (MSME) rappresentano la spina dorsale dell'economia, ma spesso mostrano una produttività inferiore rispetto alle grandi aziende. In Italia, la produttività delle MSME è mediamente il 55% di quella delle grandi imprese, rispetto al 60% della media delle economie avanzate (McKinsey, 2024).

Colmare questo divario potrebbe generare un valore aggiunto significativo per l'economia nazionale.

L'introduzione di un COO può contribuire a migliorare le performance aziendali attraverso:

• Ottimizzazione dei processi operativi: il COO migliora l’allocazione delle risorse e riduce il lavoro dispersivo, aumentando l’efficienza complessiva e favorendo la flessibilità. Secondo McKinsey, le aziende che implementano modelli operativi maturi ottengono rendimenti per gli azionisti superiori del 60% e margini operativi più elevati del 16% rispetto alle aziende con modelli meno sviluppati.

• Controllo della supply chain: il COO presidia flussi e fornitori, riducendo inefficienze, colli di bottiglia e rischi operativi.

• Adozione di un approccio sistemico: l'intervento del COO mira ad integrare persone, reparti e flussi in un sistema coerente e replicabile, basato su standard e processi condivisi.

• Sviluppo delle competenze e cultura organizzativa: coerentemente con l’approccio sistemico descritto, rafforza la coesione interna attorno a obiettivi condivisi e processi strutturati.

• Accelerazione nell’esecuzione:  il COO rende operativi i piani aziendali con tempi e modalità compatibili con la realtà organizzativa.

• Miglioramento dell'esperienza del cliente: il COO contribuisce a integrare la voce del cliente nei processi chiave, con impatti positivi su soddisfazione, conversioni e costi di servizio. Secondo una ricerca di McKinsey, le aziende che implementano trasformazioni efficaci dell'esperienza cliente possono realizzare un miglioramento del 10–20% nella soddisfazione del cliente, un aumento del 15-20% nel tasso di conversione delle vendite, una riduzione del 20–50% dei costi di servizio.

• Adozione di tecnologie avanzate: il COO presidia l’integrazione di strumenti digitali, rendendo la transizione più efficace e sostenibile.

• Scalabilità dei processi: favorisce la replicabilità delle attività operative, facilitando la crescita senza perdita di controllo.

Per molte PMI italiane, il COO può rappresentare un passo decisivo verso una crescita stabile, un’organizzazione più solida e una maggiore competitività nel mercato globale.

Conclusioni

Nella crescita di una PMI arriva un momento in cui la visione strategica non basta più. Servono strumenti, processi e persone in grado di tradurre le intenzioni in risultati.

Il Chief Operating Officer è la figura che rende tutto questo possibile: supervisiona l’esecuzione, coordina le funzioni operative e crea le condizioni per una crescita solida e strutturata.

Molte PMI italiane, per ragioni culturali o organizzative, rinunciano ancora a dotarsi di un COO. Ma i dati parlano chiaro: laddove questa figura viene introdotta, i benefici in termini di efficienza, continuità e resilienza sono immediati.

Per le PMI, l'introduzione di un COO può avvenire anche attraverso soluzioni flessibili, come il Fractional COO, che consente di beneficiare delle competenze manageriali senza l'impegno di una posizione a tempo pieno. Questa figura può aiutare a strutturare processi, migliorare la gestione delle operations e supportare la crescita sostenibile dell'impresa.

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