CFO: chi è, cosa fa e perché è una figura chiave per la crescita delle PMI

La figura del CFO (Chief Financial Officer) è sempre più centrale anche per le PMI, che oggi si confrontano con esigenze crescenti di controllo, visione strategica e sostenibilità finanziaria.

In questo articolo approfondiamo funzioni, competenze e ambiti di intervento del CFO, con uno sguardo anche al modello fractional, che consente di accedere a questa figura in modo flessibile e calibrato sulle reali necessità dell’impresa.

Chi è il CFO e quale ruolo svolge in azienda?

Il CFO (Chief Financial Officer) o Direttore Finanziario è il dirigente che presiede l’area amministrativa e finanziaria di un’azienda. Si tratta di una figura apicale, responsabile non solo della tenuta dei conti, ma soprattutto della pianificazione strategica, della sostenibilità economica e del monitoraggio delle performance finanziarie.

Il suo compito principale è garantire che l’impresa sia finanziariamente solida e in grado di sostenere le proprie attività, investire per crescere, affrontare i rischi e attrarre capitali.

Per farlo, il CFO analizza i dati economici, elabora scenari previsionali, coordina il budget, gestisce la tesoreria e partecipa in prima persona alle decisioni strategiche del management.

È a tutti gli effetti un partner operativo del CEO e una figura chiave nelle comunicazioni con stakeholder esterni come banche, investitori, autorità fiscali e consigli di amministrazione.

La sua visione d’insieme, che coniuga il linguaggio dei numeri con la comprensione del contesto aziendale, lo rende un punto di riferimento imprescindibile per orientare l’impresa in scenari mutevoli.

Quali sono le responsabilità principali del CFO?

Il CFO è il punto di riferimento per tutte le attività finanziarie di un’azienda. La sua responsabilità principale è assicurare la stabilità economica e patrimoniale dell’impresa, pianificando e monitorando in modo strategico la gestione finanziaria.

Le sue attività abbracciano un ampio spettro di funzioni:

• Pianificazione finanziaria: il CFO sviluppa budget e previsioni, valuta gli investimenti futuri e definisce la strategia economico-finanziaria a medio-lungo termine.

• Controllo di gestione: elabora report periodici per analizzare scostamenti, margini, costi e ricavi, offrendo una base analitica solida alle decisioni del top management.

• Gestione della liquidità: monitora costantemente i flussi di cassa, garantendo che l’azienda disponga delle risorse necessarie per operare, investire e sostenere eventuali imprevisti.

• Compliance normativa e fiscale: supervisiona il rispetto delle normative vigenti, sia in ambito contabile che tributario.

• Gestione del rischio: identifica e mitiga i rischi finanziari, valutando la solidità dei partner e l’esposizione ai cambiamenti economici esterni.

• Relazioni esterne: cura il rapporto con banche, investitori, istituzioni e stakeholder strategici, fornendo informazioni affidabili e trasparenti.

Nelle PMI, il ruolo può estendersi anche ad ambiti extra-finanziari come la supervisione dei sistemi informativi o delle risorse umane, soprattutto in assenza di figure dedicate.

Quali competenze deve possedere un CFO?

Il CFO moderno combina una profonda competenza tecnica con una visione sistemica e strategica.

I requisiti più richiesti includono:

1. Competenze tecniche (hard skills)

• Conoscenza avanzata di contabilità, finanza aziendale, fiscalità e diritto societario;
• Capacità di redigere e interpretare bilanci, report economici, cash flow e business plan;
• Padronanza degli strumenti di analisi finanziaria e dei principali software ERP e BI;
• Esperienza nella gestione del capitale, nella valutazione degli investimenti e nella strutturazione del debito.

2. Competenze trasversali (soft skills)

• Leadership: guida team numerosi e coordina risorse interne in momenti di trasformazione;
• Comunicazione: traduce concetti finanziari complessi in linguaggio comprensibile, per colleghi e interlocutori esterni;
• Pensiero strategico: partecipa alla definizione degli obiettivi aziendali e propone soluzioni sostenibili;
• Problem solving e flessibilità: affronta scenari incerti e prende decisioni rapide basate su dati concreti.

Il contesto attuale richiede anche una solida alfabetizzazione digitale, data la crescente automazione dei processi e l’importanza della business intelligence.

CFO, Chief Accounting Officer e altri ruoli: le differenze

Nel dipartimento finanziario aziendale, il CFO si trova al vertice gerarchico e strategico. Tuttavia, è affiancato da figure chiave che si occupano di specifiche aree operative:

• Chief Accounting Officer (CAO): noto in Italia come Responsabile Amministrativo, gestisce la contabilità generale, la tenuta dei libri, la redazione del bilancio e la conformità fiscale. A differenza del CFO, si concentra su attività più operative e di controllo interno.

• Controller: è responsabile della contabilità analitica, del monitoraggio dei costi e della produzione di report gestionali dettagliati.

• Tesoriere: si occupa della gestione della liquidità, dei rapporti con le banche, della gestione del debito e degli strumenti finanziari.

• Direttore FP&A (Financial Planning & Analysis): elabora analisi previsionali e simulazioni strategiche, supportando il CFO nella definizione dei budget e delle scelte di investimento.

Differenza tra CFO e Responsabile Amministrativo

Nelle aziende medio-piccole, spesso le due figure coincidono, ma nei contesti più strutturati è fondamentale distinguere i ruoli.

Il Responsabile Amministrativo si occupa prevalentemente della contabilità e della correttezza delle registrazioni.

Il CFO, invece, assume una prospettiva più ampia: elabora la visione finanziaria d’impresa, coordina le scelte di allocazione delle risorse e partecipa attivamente alle strategie di sviluppo. 

Il CFO ha quindi un approccio orientato al futuro e alla sostenibilità, mentre il Responsabile Amministrativo si focalizza sull’efficienza operativa quotidiana.

Il rapporto tra CEO e CFO: una partnership strategica

Il CFO è uno dei principali interlocutori del CEO. Se il primo è il custode della sostenibilità finanziaria, il secondo guida la visione generale e l’esecuzione delle strategie aziendali. Il dialogo tra i due è continuo: il CFO fornisce dati, scenari e valutazioni economiche che influenzano direttamente le scelte del CEO.

Questa relazione è tanto più cruciale quanto più l’impresa è esposta a scelte complesse: investimenti, acquisizioni, gestione delle crisi, apertura di nuovi mercati. La fiducia e l’allineamento tra CEO e CFO sono determinanti per il successo a lungo termine dell’organizzazione.

Come si diventa CFO: formazione e carriera

Il percorso verso la posizione di Chief Financial Officer richiede una combinazione di formazione accademica solida, esperienza operativa e sviluppo progressivo delle competenze manageriali. La strada non è lineare, ma segue un’evoluzione per gradi.

Formazione accademica

La quasi totalità dei CFO ha una laurea in discipline economiche: Economia e Commercio, Finanza, Economia Aziendale o Management. Sempre più frequentemente, le aziende richiedono anche un master di secondo livello, come un MBA (Master in Business Administration), specialmente nei contesti internazionali e nelle imprese ad alto tasso di crescita.

Le competenze tecniche maturate nel percorso universitario sono il punto di partenza, ma non sono sufficienti. Il CFO è oggi un manager a tutto tondo, chiamato a comprendere anche gli aspetti strategici, organizzativi, normativi e tecnologici.

Percorso professionale

In genere, servono almeno 10-15 anni di esperienza in ambito finanziario per accedere alla posizione. I ruoli che fungono da trampolino di lancio includono:

• Analista finanziario (Financial Analyst)
• Responsabile Amministrativo 
• Controller
• Responsabile della Tesoreria
• Direttore FP&A (Financial Planning & Analysis)

Spesso il percorso si sviluppa internamente all’azienda, ma non mancano casi di manager che arrivano alla posizione di CFO dopo esperienze in società di revisione, consulenza finanziaria o banche d’affari. L’importante è aver maturato visione, capacità di sintesi e padronanza delle dinamiche economiche aziendali.

Alcune certificazioni (CFA, CPA, CIMA) rafforzano ulteriormente il profilo. Fondamentale è l’aggiornamento continuo in ambito normativo, tecnologico e strategico.

Certificazioni e aggiornamento

Sebbene non obbligatorie, alcune certificazioni internazionali sono molto apprezzate e rafforzano il profilo professionale:

• CFA (Chartered Financial Analyst)
• CPA (Certified Public Accountant)
• CIMA (Chartered Institute of Management Accountants)
• Dottore Commercialista, nel contesto italiano

In un contesto in continuo mutamento, è fondamentale anche il lifelong learning: aggiornarsi su principi contabili internazionali (IFRS, GAAP), nuove normative fiscali, strumenti digitali e soluzioni per l’analisi dei dati è ormai imprescindibile.

Quanto guadagna un CFO in Italia?

La retribuzione di un Chief Financial Officer varia sensibilmente in base a dimensione aziendale, settore, area geografica e livello di seniority. Secondo le principali piattaforme di rilevazione, lo stipendio medio in Italia parte da 60.000–70.000 euro annui lordi per i profili meno esperti, fino a oltre 200.000 euro annui nelle realtà più strutturate o internazionali.

Fattori che influenzano la retribuzione:

• Dimensioni aziendali: Nelle PMI il range si colloca tra i 70.000 e i 120.000 euro, con variazioni legate alla complessità dell’organizzazione. Nelle grandi aziende o multinazionali, il pacchetto retributivo può superare anche i 300.000 euro, includendo bonus, stock option e benefit.

• Settore di attività: I comparti tecnologico, farmaceutico e finanziario tendono a offrire le retribuzioni più alte.

• Localizzazione geografica: Milano e le principali città del Nord presentano mediamente stipendi più alti rispetto al Centro-Sud.

• Esperienza internazionale e track record: profili con esperienze in contesti multinazionali, operazioni straordinarie (M&A, quotazioni, turnaround) o con certificazioni specialistiche sono premiati con livelli retributivi più elevati.

Oltre alla parte economica, il pacchetto può includere incentivi variabili legati agli obiettivi (KPI), welfare aziendale e forme di partecipazione azionaria, soprattutto in scaleup e aziende ad alto potenziale di crescita.

Come si è evoluto il ruolo del CFO?

Fino a qualche decennio fa, il CFO era prevalentemente un tecnico della contabilità, concentrato sulla redazione del bilancio, sulla correttezza formale dei documenti fiscali e sul rispetto delle scadenze. In questa configurazione, era poco coinvolto nella strategia aziendale e raramente partecipava alle decisioni chiave.

Negli anni ’80 e ’90, con l’aumento della complessità dei mercati e la diffusione delle logiche di performance management, la funzione finanziaria si è evoluta. Il CFO ha iniziato a occuparsi anche di budgeting, pianificazione economica e gestione dei rischi. Il suo profilo si è avvicinato progressivamente a quello di un consulente interno per la direzione generale.

Negli anni Duemila, la crescente esposizione delle imprese al cambiamento - globale, normativo, tecnologico - ha reso il CFO una figura chiave per la sostenibilità economico-strategica dell’impresa. Oggi il Chief Financial Officer è coinvolto in tutte le decisioni rilevanti: dalla definizione del business model all’allocazione degli investimenti, dalle operazioni straordinarie alle politiche ESG.

Qual è l’impatto della trasformazione digitale sul ruolo del CFO?

l processo di digitalizzazione ha trasformato radicalmente la funzione finanziaria. Da un lato, ha automatizzato molti processi operativi; dall’altro, ha ampliato il perimetro delle responsabilità del CFO, soprattutto in termini di capacità analitica e presidio dei rischi.

Le principali innovazioni digitali che influenzano il ruolo

• Sistemi ERP avanzati: integrano dati contabili, di controllo e operativi in un’unica piattaforma, migliorando efficienza e trasparenza.

• Business Intelligence e Data Analytics: permettono al CFO di costruire cruscotti strategici (dashboard) per monitorare KPI, margini e performance in tempo reale.

• Machine learning e algoritmi predittivi: abilitano scenari finanziari più accurati e simulazioni avanzate per supportare le decisioni.

• Cloud computing e strumenti collaborativi: favoriscono l’accesso ai dati e la cooperazione tra funzioni diverse, anche in modalità distribuita.

• Cybersecurity: diventa una responsabilità condivisa, in particolare per quanto riguarda la protezione dei dati economico-finanziari.

Queste tecnologie rafforzano il ruolo del CFO come orchestratore del dato e attore centrale nella digitalizzazione dei processi aziendali.

In che modo il CFO contribuisce alla crescita aziendale?

Il CFO è sempre più spesso una figura chiave nei tavoli decisionali aziendali. Il suo contributo non si limita alla valutazione dei numeri, ma riguarda la capacità di indirizzare le scelte strategiche con uno sguardo orientato alla sostenibilità finanziaria, alla creazione di valore e al bilanciamento del rischio. Questo ruolo è particolarmente cruciale in contesti dinamici come quelli delle PMI in espansione, delle startup in fase di scale-up o delle aziende che attraversano una ristrutturazione.

Allocazione delle risorse e valutazione degli investimenti

Una delle responsabilità fondamentali del CFO è decidere dove e come investire. Attraverso analisi dettagliate su ROI, break-even point e rischi associati, il direttore finanziario individua le iniziative più promettenti, definendo priorità tra progetti, linee di business, sedi operative o mercati. L’obiettivo non è solo massimizzare il rendimento, ma anche garantire la coerenza tra risorse disponibili e strategia di lungo periodo.

Costruzione e validazione del business model

Il CFO è il garante della sostenibilità economica del modello di business. Questo si traduce nella capacità di misurare la profittabilità reale, anticipare criticità, individuare sprechi o inefficienze strutturali.

• Nelle Startup, gioca un ruolo attivo nella modellazione dei flussi finanziari e nella costruzione di piani industriali presentabili a investitori o partner.

• Nelle PMI più strutturate, contribuisce all'evoluzione del modello verso standard più solidi, anche in vista di eventuali processi di internazionalizzazione o apertura del capitale.

Supporto nelle operazioni straordinarie

Il CFO guida la due diligence finanziaria in caso di fusioni, acquisizioni, cessioni o ristrutturazioni. Analizza l’impatto economico, la compatibilità patrimoniale, le sinergie potenziali e le fonti di finanziamento.

Questo ruolo è fondamentale per costruire operazioni M&A solide e allineate agli obiettivi aziendali, minimizzando i rischi di squilibri post-integrazione.

Costruzione di scenari e stress test

Attraverso strumenti di analisi avanzata, il CFO sviluppa scenari alternativi per fronteggiare l’incertezza. Analizza cosa accadrebbe se si verificassero eventi negativi (perdita di un cliente chiave, calo del fatturato, aumento dei costi fissi) o positivi (crescita inaspettata della domanda, nuove opportunità di mercato), offrendo al management un supporto concreto nella pianificazione a medio-lungo termine.

Sviluppo di una cultura della performance

Il CFO collabora con il CEO e con i responsabili delle aree operative per:

• definire KPI rilevanti,
• promuovere una cultura del risultato
• allineare le metriche economiche agli obiettivi strategici.

La sua presenza contribuisce a rendere l’azienda più consapevole, misurabile e orientata al miglioramento continuo.

Innovazione e sostenibilità finanziaria

Nel valutare nuovi prodotti, servizi o modelli di business, il CFO fornisce una visione concreta sull’impatto economico dell’innovazione. È spesso il primo a porre domande sulle reali potenzialità di mercato, sulle tempistiche di ritorno e sui rischi connessi. Inoltre, è responsabile della coerenza finanziaria delle scelte in materia di sostenibilità (ESG), valutando investimenti e metriche di impatto.

In sintesi, il CFO è oggi un interprete del contesto e un facilitatore delle decisioni, più che un mero custode dei numeri.

Quali sono le sfide principali che il CFO deve affrontare oggi?

Il ruolo del CFO si è evoluto in risposta a un contesto economico sempre più instabile, iper-regolamentato e soggetto a rapide trasformazioni tecnologiche. Di conseguenza, le sfide che questa figura è chiamata ad affrontare sono numerose e interconnesse, e richiedono un mix di visione strategica, competenze tecniche e capacità di adattamento continuo.

Volatilità economica e instabilità geopolitica

Le crisi globali, le tensioni geopolitiche, l’inflazione, l’instabilità dei mercati energetici e le oscillazioni valutarie impongono al CFO una gestione dinamica dello scenario finanziario. In questo contesto, non è sufficiente avere un budget annuale: servono modelli previsionali flessibili, simulazioni di scenario (what-if analysis), piani di contingenza e riserve di liquidità strategiche.

Il CFO deve oggi prevedere l’imprevedibile e garantire la resilienza dell’impresa, anche in condizioni di forte incertezza.

Cambiamenti normativi e fiscali continui

L’evoluzione normativa, sia a livello nazionale che internazionale, è costante. Le aziende devono confrontarsi con nuove regole in materia di fiscalità, rendicontazione, privacy (GDPR), governance, antiriciclaggio, aiuti di Stato e sostenibilità (CSRD, Tassonomia UE). Il CFO deve:

• restare aggiornato,
• adattare tempestivamente i processi interni
• spesso, guidare progetti di adeguamento complessi.

Tutto questo implica anche un investimento crescente in formazione interna, strumenti di compliance e supporto legale.

Domanda crescente di trasparenza e sostenibilità

La pressione da parte di stakeholder, investitori, banche e clienti verso pratiche aziendali trasparenti e sostenibili è in forte aumento.

Il CFO è chiamato a:

• integrare i dati ESG (Environmental, Social, Governance) nel sistema di reporting finanziario e gestionale, 
• garantire la tracciabilità dei dati non finanziari
• collaborare con funzioni interne diverse (HR, operations, legale, marketing) per costruire una narrazione credibile.

La sostenibilità non è una funzione “di comunicazione”, ma una leva economica che incide su accesso al credito, posizionamento e performance.

Gestione del talento nel dipartimento finanziario

Il dipartimento finance si sta trasformando: servono meno profili contabili tradizionali e più professionisti con competenze digitali, analitiche, strategiche e comunicative. Il CFO deve attrarre talenti ibridi, capaci di coniugare finanza e tecnologia, e contemporaneamente gestire il reskilling del personale esistente.

Questo comporta un’attenta pianificazione dell’organico, nuove politiche di employer branding e una cultura interna orientata all’innovazione e al cambiamento.

Digitalizzazione e automazione dei processi

La progressiva automazione di attività come la contabilità, la tesoreria o il reporting operativo impone al CFO una doppia responsabilità: guidare il cambiamento e ridefinire le priorità del team.

L’introduzione di ERP avanzati, strumenti di business intelligence, robotica (RPA) e soluzioni di intelligenza artificiale richiede investimenti, formazione e una revisione complessiva dei flussi. Il CFO diventa regista della trasformazione digitale della funzione finance, con l’obiettivo di renderla più agile, integrata e strategica.

Presidio della reputazione finanziaria

Infine, il CFO non è più una figura “interna”. È spesso coinvolto in prima persona nel dialogo con banche, investitori, organi di vigilanza e revisori. La sua capacità di comunicare con credibilità e trasparenza incide direttamente sulla reputazione dell’impresa e sulla sua capacità di raccogliere capitali, negoziare condizioni vantaggiose o sostenere una crescita ambiziosa.

In contesti di crisi o trasformazione, il CFO può diventare il punto di riferimento per ristabilire fiducia e rassicurare gli stakeholder.

Esigenze finanziarie di PMI e startup/scaleup: controllo, visione e sostenibilità

Le piccole e medie imprese, così come le startup in fase di crescita, condividono una condizione di fragilità strutturale in ambito finanziario. Si tratta spesso di realtà prive di un vero dipartimento finance o con un’organizzazione minima, dove le attività economico-amministrative sono affidate a profili interni non specializzati, talvolta anche al di fuori dell’ambito manageriale.

Questa carenza si traduce in lacune operative, scarso supporto decisionale e difficoltà nella pianificazione.

Vediamo più nel dettaglio le esigenze prevalenti.

PMI: bisogno di controllo e allineamento alla strategia

Nelle piccole e medie imprese le problematiche più frequenti riguardano il controllo dei numeri, la prevedibilità dei risultati e la capacità di prendere decisioni informate.

Tra le esigenze principali si segnalano:

• maggiore controllo su costi fissi, variabili e margini operativi
• monitoraggio efficace dei flussi di cassa e gestione della liquidità
• assenza di sistemi di reporting periodico, KPI e dashboard strategiche
• difficoltà nel riconciliare contabilità e analisi gestionale
• limitata capacità di effettuare analisi di scenario e simulazioni di budget
• mancanza di un collegamento sistematico tra obiettivi strategici e dati economico-finanziari

In molti casi la gestione finanziaria resta reattiva, centrata sul breve termine, con scarso supporto alle decisioni di investimento, ristrutturazione o espansione.

Startup e scaleup: pianificazione, funding e sostenibilità del modello

Anche nelle startup, pur in un contesto più dinamico, emergono criticità strutturali. Qui il focus si sposta su visione finanziaria, investitori e sostenibilità del business model.

I principali bisogni includono:

• costruzione di un business plan realistico e sostenibile, in grado di convincere investitori o partner
• pianificazione finanziaria coerente con le milestone di crescita
• definizione della strategia di funding: tempistiche, round, strumenti
• gestione del burn rate e stima del break-even point
• calcolo del costo reale della crescita, incluso team, acquisizione clienti, operations
• assenza di modelli di monitoraggio dei dati finanziari e metriche di performance affidabili (es. LTV/CAC, churn rate)

In molte startup, il rischio è quello di sovrastimare i ricavi e sottovalutare i costi, compromettendo la scalabilità o la capacità di rispondere a imprevisti.

Un bisogno trasversale: guida e visione manageriale

In entrambi i casi, ciò che accomuna PMI e startup è l’esigenza di una guida esperta che sappia:

• leggere e interpretare i numeri nel contesto aziendale
• collegare i dati finanziari agli obiettivi di business
• strutturare processi di controllo e previsione
• rafforzare la governance finanziaria senza stravolgere l’organizzazione
• lavorare in modo scalabile e non necessariamente full-time

Una figura che sappia coniugare competenze tecniche, visione strategica e capacità operativa, anche in modalità flessibile, può rappresentare un vero punto di svolta per imprese in cerca di consolidamento, rilancio o crescita.

Il Fractional CFO: una risposta accessibile e strategica

Il modello fractional nasce proprio per rispondere a queste esigenze in modo flessibile, sostenibile e proporzionato alla dimensione dell’impresa. Si tratta di una figura manageriale esperta che affianca l’azienda per un numero limitato di giornate al mese, senza vincoli di lungo periodo. A differenza di un consulente tradizionale, il Fractional CFO entra nell’organizzazione con un ruolo operativo e strategico, contribuendo direttamente alla gestione interna.

Per le PMI, questo approccio consente di ottenere una guida finanziaria qualificata nei momenti chiave: definizione del budget, ristrutturazione, apertura a nuovi mercati, richieste di finanziamento, passaggi generazionali.

Nelle startup, la presenza di un Fractional CFO può fare la differenza nella redazione del piano industriale, nella gestione del rapporto con i fondi e nella costruzione di modelli economici scalabili.

Uno degli elementi distintivi del fractional management è l’equilibrio tra costo e valore: l’azienda accede a competenze di alto livello senza assumere un manager full-time. Questo permette di strutturare la funzione finanziaria in modo graduale, aumentando la capacità dell’impresa di prendere decisioni basate su dati, scenari e obiettivi concreti.

Il Fractional CFO non è una figura esterna al processo: partecipa attivamente alle riunioni strategiche, costruisce report e modelli, forma il personale interno. In molti casi, il suo intervento favorisce il consolidamento di una nuova cultura della gestione finanziaria, lasciando all’azienda strumenti e competenze che restano anche dopo la sua uscita.

Conclusioni

La figura del CFO ha assunto nel tempo un ruolo sempre più rilevante nella governance delle imprese, evolvendo da responsabile contabile a partner strategico della direzione.

Oggi, il Chief Financial Officer non è soltanto il garante della correttezza formale dei dati, ma un attore centrale nella definizione della strategia, nella gestione del rischio e nell’allocazione delle risorse.

Per le grandi aziende, la presenza di un CFO strutturato è una condizione acquisita. Ma anche le PMI e le startup più ambiziose stanno riconoscendo l’importanza di rafforzare la funzione finanziaria interna. Avere una guida competente, in grado di leggere i numeri e trasformarli in decisioni sostenibili, può fare la differenza tra reattività e pianificazione, tra sopravvivenza e crescita.

Nel panorama attuale, esistono soluzioni flessibili che permettono anche alle imprese di dimensioni contenute di accedere a queste competenze.

Il modello fractional rappresenta una di queste possibilità, offrendo un’alternativa sostenibile all’assunzione a tempo pieno e aprendo nuovi scenari di efficienza e controllo.

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