Le PMI italiane e la sfida della gestione manageriale

La managerializzazione resta uno dei punti deboli strutturali delle imprese italiane: solo l’1,36% delle aziende con più di tre addetti è guidato da manager non familiari. Questo limite, particolarmente marcato nelle PMI, frena produttività, scalabilità e capacità di innovare.

Comprendere le cause, dalle resistenze culturali ai costi, è il primo passo per individuare modelli di gestione più flessibili e sostenibili, capaci di rafforzare la competitività senza snaturare l’identità imprenditoriale.

Un problema che riguarda tutto il sistema imprenditoriale

L’economia italiana poggia su un tessuto imprenditoriale diffuso, composto per oltre il 99% da piccole e medie imprese ma con una presenza significativa anche di aziende medio-grandi, spesso familiari. Queste realtà generano oltre la metà del valore aggiunto nazionale e impiegano circa due terzi della forza lavoro del Paese.

Nonostante il peso strategico, un dato sorprende: la carenza di figure manageriali professionali (cioè esterne alla famiglia proprietaria) non riguarda solo le PMI, ma l’intero sistema delle imprese italiane.

Secondo il Censimento permanente delle imprese ISTAT pubblicato nel 2023, solo l’1,4% delle aziende italiane con almeno tre addetti è gestito da figure manageriali non familiari. Significa che oltre il 98% delle imprese, incluse quelle di grandi dimensioni, continua a essere guidato direttamente da imprenditori e famiglie, senza un ricorso strutturato a dirigenti professionali.

Questo dato colloca l’Italia in una posizione peculiare rispetto ad altri Paesi europei e solleva interrogativi profondi: perché il ricorso a manager esterni è così raro? E quali conseguenze ha sulla competitività del sistema produttivo?

Il divario di managerializzazione con l’Europa

Il confronto internazionale aiuta a comprendere la portata del problema. Secondo uno studio di ManagerItalia, nelle imprese familiari italiane solo il 30% ha almeno un manager esterno, contro l’80% di Francia, Germania e Spagna.

Il divario non si misura solo sulla presenza di manager esterni, ma anche sulla densità di figure manageriali e dirigenziali: in Italia ci sono in media 0,9 dirigenti ogni 100 dipendenti, contro i 2-3 dirigenti ogni 100 dipendenti nei principali competitor europei.

Questi numeri mostrano come la professionalizzazione della gestione sia più lenta in Italia. Le imprese italiane tendono a rimanere a lungo a conduzione familiare, con ruoli chiave concentrati nell’imprenditore o nella sua cerchia ristretta. In altri Paesi europei, invece, la transizione verso una governance più aperta e manageriale avviene già in fasi aziendali precoci, anche nelle piccole e medie imprese.

Focus sulle PMI italiane

Se il problema riguarda tutto il sistema imprenditoriale, nelle Piccole e Medie Imprese italiane la carenza di managerializzazione è ancora più marcata.

Dai dati ISTAT 2023 emerge che tra le imprese italiane con 3-249 addetti (quindi escluse le micro con 1 o due addetti e le grandi):

• Microimprese (3-9 addetti): solo lo 0,8% ha una gestione affidata a manager esterni o interni non familiari.
• Piccole imprese (10-49 addetti): la quota sale al 3,2%.
• Medie imprese (50-249 addetti): arriva al 10%.

In termini assoluti, significa che su oltre 825.000 PMI italiane, poco più di 11.000 hanno introdotto un management professionale distinto dalla proprietà familiare. Una cifra che evidenzia quanto la figura del dirigente esterno sia ancora poco diffusa e, spesso, poco compresa.

Perché le imprese italiane restano poco managerializzate

La carenza di figure dirigenziali professionali in Italia non è un fenomeno recente, ma il risultato di fattori radicati nel tempo. Alcuni motivi sono economici, altri culturali, altri ancora legati alla struttura stessa delle imprese italiane.

Costi e rigidità contrattuale

Uno dei principali motivi per cui molte imprese italiane faticano ad assumere manager e dirigenti è il peso economico che un’integrazione full-time comporta. Il costo, insomma, non è sostenibile. Inserire un manager o dirigente di alto livello a tempo indeterminato significa sostenere non solo la retribuzione, ma anche oneri contributivi, benefit e costi indiretti legati alla posizione.

Per una piccola azienda, questo tipo di impegno rappresenta spesso un vero e proprio lusso: la dimensione del fatturato e la struttura dei margini non consentono di mantenere stabilmente un manager senior senza mettere sotto pressione la sostenibilità economica complessiva.

A questo si aggiunge un ulteriore fattore: la scarsa flessibilità. Un’assunzione a tempo indeterminato significa appesantire la struttura con costi fissi difficilmente comprimibili in caso di necessità, elemento che scoraggia molte PMI dall’intraprendere questo passo, anche quando ne riconoscono l’utilità in termini di competenze.

Bisogno proporzionato e modelli flessibili

Non tutte le aziende hanno necessità di un manager o dirigente a tempo pieno. Molte PMI affrontano sfide specifiche (avviare un progetto di export, riorganizzare la supply chain, digitalizzare i processi, …) che richiedono competenze verticali ma non una presenza costante.

Questo frena la decisione di assumere manager: o si procede con un’integrazione totale, spesso insostenibile, oppure si rinuncia del tutto. Questa “scelta binaria” è uno dei motivi per cui la managerializzazione in Italia resta così bassa rispetto agli standard europei.

Cultura imprenditoriale e centralità del titolare

Le imprese italiane sono in larga parte familiari e questa caratteristica, se da un lato assicura coesione e rapidità decisionale, dall’altro concentra ruoli e potere in poche mani. La figura del titolare accentra spesso tutte le decisioni strategiche e operative, lasciando poco spazio a delega e responsabilizzazione.

Questa mentalità si riflette in una diffidenza verso chi non appartiene alla famiglia: reclutare manager o inserire dirigenti esterni viene percepito come una minaccia all’identità aziendale più che come un’opportunità di crescita. Il risultato è che molte imprese preferiscono soluzioni interne, anche quando non dispongono delle competenze necessarie per affrontare le sfide della crescita, mercati complessi o innovazioni radicali. O si appoggiano a professionsti esterni (come consulenti, advisor e commercialisti) per avere un supporto. Supporto che però non è gestionale ma di know how.

Percezione del manager come figura “da grande azienda” e poco operativa

Oltre ai costi, molte PMI italiane percepiscono la figura del manager come qualcosa di estraneo alla propria realtà: un ruolo pensato per grandi imprese, con processi complessi e poca aderenza alle esigenze quotidiane di aziende più piccole. In questo immaginario, assumere manager equivale a introdurre livelli di burocrazia e rigidità che rischiano di rallentare l’operatività.

Questo stereotipo allontana molte imprese dall’idea di reclutare manager esterni: temono che non abbiano un approccio pratico, “hands on”, capace di affiancare l’imprenditore nel lavoro quotidiano, orientato all'azione e ai risultati. In realtà, i manager qualificati che operano con le PMI sanno integrare metodo e pragmatismo, ma la resistenza culturale resta uno degli ostacoli più forti.

Confusione tra manager e consulente

Un ulteriore ostacolo è la scarsa chiarezza sul ruolo. In molte PMI, il manager esterno, se a contratto, viene confuso con il consulente:

• il manager entra in azienda con un ruolo gestionale, è totalmente integrato nell'organizzazione e prende decisioni operative,
• il consulente interviene per fornire analisi, valutazioni, modelli interpretativi, strategie. Non si inserisce nella gerarchia aziendale, non ha responsabilità operative né prende decisioni.

Chiarire questa differenza è fondamentale per sbloccare il passaggio da gestione familiare a gestione professionale.

Gli effetti della scarsa managerializzazione

La limitata diffusione di manager professionali ha ricadute dirette sul sistema produttivo italiano. Non si tratta solo di un tema organizzativo: la scarsità di dirigenti incide su produttività, innovazione e capacità di crescita a lungo termine.

Produttività e competitività

La produttività media delle PMI italiane è pari a circa il 55% di quella delle grandi imprese. Questo gap è legato anche alla difficoltà nell’assumere manager con competenze specifiche in pianificazione, controllo di gestione, marketing e innovazione.

Senza figure che sappiano guidare processi e team, molte aziende restano ancorate a una gestione tattica, focalizzata sul breve termine, che fatica a generare vantaggi competitivi duraturi.

Scalabilità e crescita dimensionale

Uno dei maggiori limiti delle imprese italiane è la difficoltà a crescere oltre una certa soglia dimensionale. La transizione da piccola a media impresa - e da media a grande - richiede competenze manageriali che spesso non sono presenti internamente. La riluttanza a inserire manager o dirigenti esterni riduce la capacità di affrontare mercati più ampi, strutturare funzioni aziendali complesse e attrarre investitori.

Di conseguenza, molte imprese restano in una “zona di comfort” che ne limita l’espansione e le condanna a una competizione basata solo sul prezzo.

Innovazione rallentata o inefficace

Le sfide della transizione digitale e della sostenibilità richiedono competenze aggiornate e capacità di integrare nuove tecnologie nei modelli di business. La carenza di dirigenti specializzati rallenta questo processo: senza qualcuno che sappia valutare investimenti, guidare l’adozione di strumenti digitali o coordinare progetti ESG, l’innovazione resta episodica e spesso inefficace.

Effetti a catena su tutto il sistema

Il problema della scarsa managerializzazione non colpisce solo la singola impresa ma l’intero tessuto produttivo: filiere meno efficienti, minore attrattività per capitali esteri, difficoltà nel creare reti di imprese competitive a livello internazionale.

Rendere più diffuso e accessibile il ricorso a manager e dirigenti professionali, che si tratti di assumere manager full time o inserire manager part time a contratto, non è quindi solo una scelta individuale, ma una leva di competitività per l’intero Paese.

Il ruolo delle imprese familiari

Le imprese familiari rappresentano la maggioranza assoluta del tessuto produttivo italiano.

Questo modello offre vantaggi (visione di lungo periodo, rapporti di fiducia, flessibilità) ma porta con sé anche criticità:

• resistenza ad aprire posizioni chiave a manager esterni,
• reti di fornitori e partner spesso limitate al perimetro familiare,
• costi delle forniture mediamente più alti, in quanto stabiliti al di fuori dalle logiche del libero mercato,
• difficoltà a separare ruoli strategici e operativi.

Questi elementi spiegano in parte perché la professionalizzazione della gestione proceda più lentamente rispetto ad altri paesi europei.

Perché cercare e assumere manager conviene alle imprese

Nonostante le barriere economiche e culturali, inserire manager o dirigenti professionali può essere un punto di svolta.

I benefici sono molteplici:

• Strategia e visione: definizione di obiettivi di lungo termine e percorsi concreti per raggiungerli.
• Efficienza operativa: processi più snelli e ottimizzati, riduzione degli sprechi.
• Innovazione e crescita: competenze aggiornate per affrontare transizioni digitali e di sostenibilità.
• Apertura ai mercati esteri: capacità di guidare l’export e le partnership internazionali.

Le imprese che riescono a reclutare manager con queste caratteristiche spesso accelerano la propria crescita e rafforzano la competitività.

Il modello leggero e flessibile per le PMI: il manager part time

Per molte PMI, la risposta è un fractional manager, cioè un manager o dirigente in modalità part time.

Questa figura di alto profilo opera in azienda per uno o più giorni alla settimana, portando metodo, visione e competenze senza appesantire la struttura né vincolare come un manager a tempo pieno.

I vantaggi sono evidenti:

• accesso a manager altamente qualificati con un costo proporzionato al reale bisogno
• mantenimento di una struttura leggera e flessibile 
• possibilità di modulare l’impegno in base ai progetti.

Conclusione

La scarsa managerializzazione è una delle fragilità storiche dell’economia italiana. Colmarla non significa snaturare l’impresa familiare, ma affiancarla con competenze che possano accelerarne la crescita e renderla più competitiva.

Le aziende che scelgono di inserire manager qualificati aumentano le possibilità di affrontare mercati complessi e di posizionarsi tra i protagonisti della trasformazione economica in corso.

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